一、融合进程中的媒体集团化
回望20世纪末至今的中国新闻业改革，“融合转型”无疑是最核心的发展主线。从20世纪90年代开始，各级媒体在新媒体技术的赋能下，围绕各自业务开展了多方位的自主探索，广电业提出“三网融合”战略，报业陆续试点了“集团化”和“数字报业”。2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，自上而下的“媒体融合”国家工程的序幕由此拉开，是年也被称为我国的“媒体融合元年”，标志着我国传统媒体的融合转型进入由顶层设计指导的制度化阶段。
党和国家对我国媒体融合的顶层设计中包含了三个有机层次，分别为“新型主流媒体”“新型媒体集团”“现代传播体系”。在媒体融合进程中，技术逻辑推动了传媒产业组织变革，政治逻辑强调国有资产保护和国家意识形态安全，二者的共同落脚点就在于新型媒体集团的构建[1]。这是因为，一方面，集团化是媒体融合发展的组织基础，是“一体化发展”的承接载体；另一方面，集团化也是“四级融媒格局”的主力军，从中央到地方的优势主流媒体大多已组建媒体集团，占据着区域内市场和舆论双重空间的制高点。尤其是近年来，同级媒体纷纷进行跨媒体的大整合，集团化再次成为业内焦点：从2018年县级融媒体中心对县域所有媒体的整合，到2022年以“报业+广电”为基本模式的地市级媒体深度融合的加速，各级主流媒体都在通过集团化合并来优化资源配置，以解决同级市场资源分散、管理粗放、低水平重复、同质化竞争的问题。
以1996年广州日报报业集团的成立为标志，作为媒体融合在所有权层面的自主探索，集团化改革至今已经走过近三十年的发展历程。在此背景下，本文试探讨以下几个问题。在我国媒体集团化改革的进程中，集团化和媒体融合之间构成了怎样的逻辑关联？在中央2014年提出构建“新型媒体集团”之前，我国媒体集团的融合战略形成了怎样的历史路径？面向未来，媒体集团的融合创新又将走向何处？
二、规模与范围经济：集团化与融合化的逻辑共振
企业集团是市场经济中普遍存在的组织形式，而以产权为纽带的金字塔结构是企业集团最为常用的组织结构形式。企业集团可以将外部市场交易转化在内部进行，通常被认为是一种弥补外部市场缺陷的制度安排。企业通过合并组成企业集团，首先，可以通过扩大用户规模来实现规模经济，降低边际成本；其次，可以在不同的企业成员之间形成业务的交叉和互动，从而降低综合成本、实现范围经济，以抵御单个业务变动所带来的市场风险。
媒体集团化是企业集团化的一种，不同之处在于其经营的传媒产品具有非竞争性和非排他性的公共商品属性，理论上更容易实现规模经济和范围经济。也正因此，媒体集团是西方传媒业发展的重要组织形式，以新闻集团（News Corporation）为代表的规模庞大的媒体集团早早就走出国门，已经成为掌握国际话语权的“全球媒体”。
我国媒体集团化源自社会主义市场经济体制的建立，有国企集团化的改革经验在前，以“事业单位、企业化管理”为基本属性的传统媒体也开始探索集团化之路。媒体集团化的意义毋庸置疑，对于集团自身来说，是实现规模经济和范围经济的有效途径；对于传媒行业来说，则能淘汰和兼并弱势产能、实现集约化发展；对于政府而言，则提升了行业管理的效率。
与集团化鲜明的产业诉求一致，媒体融合从实践本质上来讲是一种产业融合。产业融合的提出与信息化进程中数字技术的发展密不可分，其表征是为了适应产业增长而发生的产业边界的模糊或消失。在媒体融合领域，由计算机和互联网所推动的“三网融合”是最早的融合尝试，目标是以“一张网”来实现多种功能。在融合过程中，企业所服务的用户规模由于产业边界消融而扩大，单位服务成本降低，同时也实现了多种服务之间形成协力的范围经济。
因此，规模经济和范围经济是媒体集团化发展和融合化发展共同的逻辑指向。在互联网新技术浪潮下，西方媒体近几十年的集团化进程，几乎是与集团的融合化战略同步进行的。例如被称为“世纪合并”的集团化案例——时代华纳和美国在线的合并，其当时也承载着传统媒体与新媒体的融合想象。
为了拆解“融合”这一复杂而模糊的概念，美国西北大学教授Rich Gordon曾将媒体融合划分为五个层次，分别是新闻表达融合、信息采集融合、结构性融合、策略性融合、所有权融合。这五个层次的融合中，前三个层次关注的是微观的新闻采编业务以及编辑室组织等方面的融合。第四个层次策略性融合和第五个层次所有权融合则较为宏观，前者是指独立产权媒体间的跨媒体内容共享机制，而后者则是以集团化为典型模式的所有权融合，借用我国媒体融合的经典表述即“合而为一”。
因此，全媒体时代的媒体集团化之路必然是融合之路。成功的全媒体集团，也应当是兼顾微观融合操作与宏观产权整合的全方位融合，这样才能真正实现集团化和融合化所共同追求的规模经济和范围经济。
从集团化与融合化逻辑同构的视角来看，我国传媒业的相关改革在20世纪末就已启动。二十余年的相关探索是否实现了全方位的“整体融合”？这需要回到历史现场寻找答案。
三、媒体集团化：所有权层面的融合探索
在我国科层制的管理体系下，媒体跨行业融合存在政府部门间的管理壁垒。如“三网融合”就长期陷入广电业和电信业产业利益的博弈。因此，我国报业暂时搁置了向广电业和电信业的跨媒体扩张，而将焦点集中在同属国家新闻出版署行业管辖内的报纸、期刊、图书出版等相同介质媒体间的融合。以广州日报报业集团的成立为标志，中国报业以“报业集团化”的方式开始了媒体融合在所有权层面的探索。
1992年，党的十四大明确提出建设社会主义市场经济体制，1993年6月16日，中共中央、国务院作出《关于加快发展第三产业的决定》，正式把“报社经营”列入第三产业，由此打开了报社经营者“做大做强”的想象空间。借鉴早已在国企改革中使用的集团化组织形式，一些地方报业开始自行组建集团。
“中国即将加入WTO”也是当年报业集团兴起的重要历史背景。从1986年申请加入WTO的前身GATT，到1995年决定申请加入新成立的WTO，中国一直寻求积极融入全球市场。历经长达十余年的双边谈判，2001年中国终于正式加入了WTO。加入WTO意味着中国对于国际市场经济规则的拥抱，同时也意味着中国媒体有可能面对来自国际传媒集团的激烈市场竞争。基于此，学界业界呼吁国内传媒业要抓紧时机“做大做强”，从而应对西方媒体集团巨头的“兵临城下”，迎接短兵相接的“肉搏战”。而当时为国人所熟知的新闻集团、迪士尼集团等，无不是市场经营能力超强、覆盖媒体种类众多的综合性媒体集团，它们成为当时我国媒体集团化发展的国际坐标。
为推动我国新闻出版业集团化改革的健康发展，国家新闻出版署在1994年5月18日发出《关于书报刊音像出版单位成立集团问题的通知》，指出书报刊音像出版单位组建集团作“少量试点”且“不能跨省组建”，并通知相关报社必须取消自行宣布的“报业集团”称号。是年6月，国家新闻出版署举办全国首次报业集团问题研讨会，集中对我国报业集团化发展趋势问题进行了讨论，会上提出了组建报业集团的设想，并初步拟定了组建报业集团的具体条件。
在顶层设计的制度框架下，广州日报正式提出报业集团组建申请。国家新闻出版署从媒体实力、经济实力、人才实力、技术实力、发行实力五个方面对广州日报社进行了考察，拟定了题为《关于进行报业集团试点的请示》的报告提交中宣部，表示为了新闻出版业从粗放型到集约型、从规模数量向优质高效转型的战略目标，须“兼并那些或重复或质量低或经营差的报纸”，并适时组建报业集团。1996年1月15日，经中宣部同意，国家新闻出版署批准并发布了《关于同意建立广州日报报业集团的批复》。
广州日报报业集团之所以能成为第一家试点单位，一方面是因为广州日报的“实力”，作为改革开放的前沿阵地，广东在当时被认为是最活跃的传媒市场，广州日报的一系列经营创新也显示出很强的市场活力。广州日报报业集团在诞生之时被定义为“以具有广泛影响力的社会主义报纸为核心，以报业及带有报业外延性质的实业为主体，兼容非报业经营实体的产业联合体”。“产业联合体”的定位，透露了其对市场逻辑的高度关注，“适应市场经济体制”“应对报纸补贴政策退场”“保证国有报业资产保值增值”，成为组建广州日报报业集团的主要动因，也成为其遵循市场逻辑的重要体现。此外，“市场变幻莫测，丰年要想歉年时”“东方不亮西方亮，堤内损失堤外补”等一系列理念也是从报业经营角度的考量。其背后的体制性原因则是财政补贴体系的变化：时任中宣部副部长徐光春谈及报业集团时表示，“社会主义市场经济下，机制变了，党委机关报同样要自己挣钱了，没有‘皇粮’可以吃了，如果按照我们原来那种报业模式走下去，要发展壮大就比较困难。所以，要走报业集团这条路”。
作为试点的另一方面原因，是广州日报的“机关报身份”，虽然当时各地的都市报已经纷纷崛起，但国家对于报业集团的定性是“党报为龙头的社会主义现代化报业集团”，基于政治安全和站位的考量，报业集团的前期试点必须以党报为核心来组建。
从报业集团诞生的整个过程来看，基于自身发展壮大需求的市场逻辑较为激进，一度让指向“行业管理”的政治逻辑陷入被动。在“自行组建、取消、申请、试点、再扩散”的曲折过程中，政治逻辑重新明确了主导权。广州日报报业集团成立后，经国家新闻出版总署批准，1998年至2002年6月，全国共成立了38家报业集团。2002年8月，国家新闻出版总署发布了《关于印发〈报业集团组建基本条件和审批程序〉的通知》，提出“今后3年报业集团总量控制在50家左右”，设定了集团化发展数量的上限。由此也进一步证明，我国媒体集团化所有权融合，其本质是对“事业单位、企业化管理”的集团化改造，让双重属性在集团内形成“母报（党报）守阵地、子报（都市报）闯市场”的责任主体分离，从而实现社会效益和经济效益齐头并进。
但从“融合”的角度来看，集团内部各报纸、期刊和出版社虽然有了集团之名，但“各行其是”的情况比较多，业内也出现了“翻牌集团”“集而不团”的说法，未能发挥业务层面的协力优势。其间，一个典型的现象是，为了在媒体数量上达到有关部门确定的指标，一些争办报业集团的报社四处寻找可以兼并的小报小刊来“凑数”，这一举措还被某些报业集团看作“必须付出的代价”。
另外，真正的融合其实是“跨媒体”“跨地区”的融合，需要纸媒和电子媒体之间打通业务环节，需要全国统一大市场的建立，这在彼时的报业集团建设进程中显然是难以实现的。个别区域偶有零星的探索，但未能形成气候。绝大多数报业集团采取了“就地发展”“新闻出版行业内发展”的折中模式，出现了区域内单一媒体市场的“垄断”。这在客观上限制了报业集团“做大做强、以竞外媒”的“最初梦想”的实现。
四、报网互动：基于“争夺互联网话语权”考量的策略性融合
与集团化产权融合同步发生的，是我国传统媒体的“数字化”“网络化”。虽然无法与广电业开展融合，但借助互联网新技术，报业集团也可以实现“跨媒体融合”。于是，新千年之初我国传媒业掀起了“报网互动”的热潮。“报网互动”是指报纸和网站在新闻生产和传播中的业务合作、资源交换、价值共享，本应发力于融合五层次中的微观业务融合，在具体的实践中改变了方向。
最初的“报网互动”是单一报纸和旗下网站之间的互动，如人民日报与人民网、中国青年报与中青在线等。而随着这一进程与所有权融合的集团化进程相互交织，党报的网站升级为“集团门户网站”，形成“N报N刊一网”的基本结构，在集团内开展“报网互动”。作为集团门户，必然出现作为报业集团的“集而不团”问题，多家纸媒和一家网站之间的互动难度，显然要大于早期“一对一”的模式，也产生了如今仍存在的“姿态性融合”问题。
同时，互联网不单冲击着传统报业和广电业的生存环境，也成为需要主流媒体主动发声的崭新舆论空间。在各级党委宣传部以及政府新闻办的牵头下，区域外宣门户网站纷纷成立。2000年，经国务院新闻办公室和中共北京市委宣传部批准，千龙网正式上线，其由北京日报、北京晚报、北京青年报、北京人民广播电台、北京电视台等众多北京主要传媒共同发起和创办，被业界称为“千龙模式”。这一模式迅速铺开，一大批以区域新闻门户为目标的重点新闻网站成立，如南方网、北方网、东方网、东北网等。该模式将属于集团内部的“多报一网”范围进一步扩大，变成一个区域内的所有报纸、期刊、电台、电视台与网站的“多媒一网”格局。但这一格局下的“报网互动”普遍缺乏成熟稳定的业务融合机制，“区域门户”作为当地多家媒体信息的发布平台，缺少“从网到报”的回馈过程，难以实现真正的“互动”。同时，不同产权主体之间的合作会产生较高的交易成本，协同优势难以实现。
从根源上讲，这些区域网站的诞生是基于“争夺互联网舆论场话语权”的政治逻辑考量，而非业务的融合。作为与报纸、广播、电视并行的国有“第四媒体”，区域门户网站不以营利为目的，由地方政府以及各大媒体出资出力，免费使用区域内各大媒体的新闻信息，是该区域的“新闻汇总”和“网络宣传阵地”。如南方网所自述的性质——“广东省对内对外传播的重要窗口”，“始终坚持‘政治家办网’方针，旗帜鲜明服务大局，唱响主旋律”。又如中国吉林网，作为中共吉林省委主办的省级重点新闻网站于2001年开通，2005年年底吉林省委决定，“将其升级为副厅级建制的公益性事业单位”，作为与吉林日报、吉林人民广播电台、吉林电视台性质相同的新兴主流媒体，享有同样的政治和宣传待遇。
回顾报网互动的整体历程可以发现，行政力量出于互联网舆论建设的初衷，主导了“报网互动”的实践模式，在强调行政级别、外宣本位的情况下，搭建了“多媒一网”的互动结构，但此时多主体内部业务融合的革新有限。所有权不同主体之间的内容共享，属于策略性融合，并未形成业务流程的真正打通，没有完成结构性融合、信息采集融合和新闻表达融合。在实践中，区域门户成为传统媒体内容的叠加式分发渠道，并未有效发挥主体作用，后续该模式的发展乏力也证明了这一方案融合效率较低。
五、“整体融合”：全媒体时代媒体集团发展的未来趋势
如前所述，始于1996年的集团化进程，是行政力量所主导的媒体所有权融合，是在不完全市场化的条件下计划配置的结果，其目标是治散治滥、提高主流媒体的集约化水平。这一比较宏观的定位，导致报业集团内部并未将“媒体融合”作为系统化工程，而只是借所有权融合来实现资源的整合，并对双重属性作出新的结构化安排。几乎同步启动的“报网互动”，同样着重从政治逻辑出发，演化成为“集团门户网站”和“区域门户网站”两种宏观形态。从融合五层次来看，以上两种融合指向的其实都是宏观层次的融合，而未进行系统的微观业务融合，全方位的“整体性融合”尚未实现。
事实证明，如果没有在微观业务层面形成真正的融合，那么规模经济和范围经济也将无从谈起，宏观层面的融合也将流于形式。因此，我国前期成立的部分媒体集团，后面出现了“合久则分”的“逆融合”现象。例如成都传媒集团、大庆新闻传媒集团等，报刊板块和广电板块都在宣布整合多年后，又选择了分开独立运作。这方面，西方融合案例的教训甚至更加惨痛，美国在线和时代华纳“世纪合并”所编织的“融合大梦”，也因为内部的协力优势始终难以实现而最终一拍两散。
中国媒体融合转型是一场复杂而系统的变革，在宏观融合的主线之下也有不少媒体集团在微观业务融合中进行了一定程度的探索。无论是早期的“数字报业实验室”计划，还是广州日报的“滚动新闻部”，以及烟台日报传媒集团的“全媒体系统”和南方都市报的“南都全媒体集群”，都在业务方面尝试降低成本、提高交叉收益。但由于当时的报业集团中纸媒仍是主业，推进融媒改革的前期意味着更多的投入以及非即时的收益。在当时“日子依然好过”的情况下，系统性的融媒改革在内部必然遭遇大面积的阻力，也未能在全国推广。
随着互联网市场的不断成熟，上述情况在近十年有了显著的改变：一方面，传统媒体的受众和广告商大量流失，出现“断崖式下滑”；另一方面，2012年6月底，手机网民超过台式机网民成为互联网平台的主力用户，移动互联网跃升为传媒业的“主市场”。移动互联网打破了媒体使用场景的边界，形成无处不在的“全媒体”。2019年1月25日，中共中央政治局就全媒体时代和媒体融合发展举行第十二次集体学习。习近平总书记在讲话中首次提出了“四全媒体”的概念：“全媒体不断发展，出现了全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体，信息无处不在、无所不及、无人不用，导致舆论生态、媒体格局、传播方式发生深刻变化。”“四全媒体”是对“全媒体”的进一步阐述，也揭示了我国将要构建的“全媒体传播体系”的技术性要求。
无边界的全媒体空间的出现和发展，消解了上一时期我国媒体集团赖以生存的区域和行业垄断边界，让以往行政力量推动的所有权融合不再拥有“垄断区域市场”的魔力，策略性融合也难以赋予某家媒体“区域门户”的市场地位。在无远弗届的互联网空间中，一个摆在所有媒体集团面前的全国统一大市场形成。市场边界的消融将带来市场竞争加剧，媒体和受众的权力结构开始反转，我国媒体集团若没有提供全媒体产品的能力，则会在和商业传播平台、“自媒体”的竞争中败下阵来。
全媒体本质上是“用户的全媒体”，而不是媒体集团为了追求大而全而做的扩张。2020年中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》格外强调了要“推动主力军全面挺进主战场”。所以，无论是全媒体经营还是全媒体宣传，互联网用户的需求都成为重要考量。而在广阔的互联网空间中，要服务分散化的用户，也必须在规模经济和范围经济的维度实现“降本增效”。媒体需对内容进行数字化、全媒体化改造，降低内容生产和传播的成本，尽可能多地触达受众群体；同时能以较低的媒体转译成本，将不同形式的内容推送给圈层化的、拥有不同需求的受众。
基于此现实诉求，近十年来我国媒体集团的融合战略开始从内部业务流程入手，打造“中央厨房”，强调“移动优先”，全员转型为“全媒体记者”，成立小而美的“融媒工作室”等。这些微观业务融合，告别了上一时期的宏观结构性铺排，从生产流程革新的细节着手，反而起到了渐进式融合创新的效果。例如以人民日报社为“样板间”的中央厨房建设，掀起了全国各地媒体集团在微观业务层面的融合，如今已经普遍形成了“一体策划、一次采集、多种生成、多元传播、全天滚动、全球覆盖”的生产传播模式，主流媒体内容在各商业传播平台的矩阵式一键分发已经成为标配；“移动优先”成为传媒集团人力物力配置的指挥棒，山东大众报业集团97.4%的采编人员进入互联网“主阵地”，上海报业集团旗下的《东方早报》则整体转型为澎湃新闻，将“移动优先”的理念执行彻底，成为很多地方媒体效仿的榜样；各地媒体集团内部也普遍以“工作室”的方式孵化创新团队，组建“融媒轻骑兵”，打造“融媒IP”，在全国范围内链接资源、扩展用户……总之，从“新闻表达融合”“信息采集融合”开始，当业务的融通在用户端获得良好的反馈时，宏观层面的所有权融合和策略性融合才具备意义，这也是最终通向整体融合的唯一出路。
这一融合思路在我国已基本建成“四级融媒体系”的情况下也具有一定的现实启示。目前来看，2018年开始的县级融媒体中心和2022年以“报业+广电”为基本模式的地市级媒体深度融合的加速，仍具有鲜明的行政力量推动的特点，而在完成了组织机构的合并之后如何配套地完成内部业务流程的深度融合，需要更多的关注。这不仅需要以“效果导向”指引深融实践，更需要媒体管理层有颠覆式创新的勇气和魄力。以史为鉴，在走向整体融合的进程中，新成立的全媒体集团应吸取20世纪末集团化发展的经验教训，重视无边界市场，以避免陷入十几年前媒体曾普遍遭遇的融合困境。
