“生存与发展”从传统出版社走向现代传媒机构
十五大以来，围绕“生存与发展”这一主题，中国轻工业出版社以党中央和国家有关精神、政策为指引，大胆进行体制改革与经营管理模式创新，大力调整结构，不断加强和扩大对外合作，短短几年，打造了轻工社的主品牌和瑞丽、大华弘景两个子品牌，走出了一条跨越式发展的道路。
在出版社转制背景下，出版社不得不面对转制带来的机遇与挑战。如何有效地建立现代企业制度以及相应的管理制度？改制中普遍感到棘手的“人的问题”怎么办？成为企业主体后从长远发展来看应该加强哪些方面的建设？以上种种问题，轻工社在“凤凰涅”式的改革道路上都碰到过。轻工社的经验，对当前正在探索改制之路的出版社而言，无疑具有重要的参考价值。
中国轻工业出版社是一个科技社，在漫长的历史中虽然取得不少业绩，但由于体制原因，多年来发展迟缓。最近几年，轻工社经过一系列改革举措，经济实力和品牌知名度迅速提升，成为业界知名的企业，被国家新闻出版总署列入走内涵式发展道路的大社名社的行列。
2003年，轻工社的出版码洋、销售收入、上缴利税分别比1998年增长了4.8倍、9.79倍和10.97倍，用6年的时间打造了轻工社主品牌和瑞丽、大华弘景两个子品牌。近两年，轻工社的现代企业制度更趋完善，在经营领域加强了资本运作，投资第三方期刊发行公司，并以同心圆出版模式进行资源整合和多媒体互动，进一步完成了产业结构的升级和产业价值链的延伸。
改革动力：穷则变，变则通
1996年，轻工社帐面流动资金仅20万元；印刷厂讨债到了门口。编辑部里的桌子破破烂烂；楼顶漏雨没钱修，墙上竟长出了蘑菇，内部管理混乱，员工情绪低落。这一切，都清晰地留在了1996年7月1日来到轻工社任党委书记的赵济清的记忆中。这里与她的前一个工作单位——一家知名的合资企业反差太大了。
一年后，赵济清被任命为社长兼党委书记。也就是在这一年，党中央召开了十四届三中全会，提出了“优化结构，深化改革，提高质量”的指导思想，正好为苦苦寻求生存发展良策的轻工社指明了方向。
虽然几年前的改革符合国家的出版改革和发展的政策，但轻工社当时的一些改革举措在业界还是引起了争议。比如，成立瑞之梦文化传播公司以使瑞丽走上规模化发展道路的做法，当时就有人表示疑义。又如，大量引进版权资源被说成是靠日本人的培训和广告起来的。实际上，轻工社在对外合作中走的是引进、消化、吸收的道路，注重学习和借鉴国外出版企业先进的经营管理经验和出版模式，并结合中国的市场环境和自身优势，加以创造。
轻工社改革的动力，首先是来自于生存的压力。轻工部撤得早，轻工社没有垄断性资源，没有上级资金支持，还背着老社沉重的人员包袱。于是，从解决生存问题着手，轻工社被逼向了市场，走出了一条独特的改革之路。在轻工社经营管理团队看来，轻工社的改革之所以能够取得成功，主要是因为在特定困境中对党中央的改革精神有深入的理解和创造性的实践。
“从微观角度讲，要实现出版社国有资产的保值增值、不断提高出版社的整体实力，逐步增加员工的收入，就必须围绕'生存与发展'的主题做文章；从宏观角度讲，'十五大'以来，党和国家也是以'生存与发展'为出发点，不断出台了一系列促进文化事业单位改革的政策，努力保证我国的文化产业在加入WTO后的全球化市场经济中立于不败之地。按照中央的精神，轻工社这些年的改革走对了路。”赵济清在回顾这些年的发展历史时，这样总结道。
结构调整：实现市场导向和产业结构升级
1998年以前，轻工社的图书出版领域覆盖了食品、陶瓷、玻璃和报纸等22个行业44个领域，在仅有的《消费指南》、《中国服装》和《中国编辑》三种期刊中，两种赔钱一种微利。
1998年，轻工社提出了“三占有、两增长”的调整目标，大力调整产品结构。“三占有”针对科技图书如何实现有效的市场占有而言，“两增长”指实现教材和期刊的增长。当时《瑞丽》成为这次结构调整的重点.
最初《瑞丽》是轻工社从日本《主妇之友》杂志社引进版权推出的全彩连续出版物，以提供服饰搭配方案和实用性为特色，一上市就卖得特别火，第一期印了六万册，第二期印了9万册。但由于进入市场时间短，管理经验不足，存在着很大的经营风险。
1999年轻工社成立“瑞之梦文化传播公司”和“北京瑞丽杂志社”，从此《瑞丽》走上品牌经营和规模化扩张的道路。
1999年，轻工社大规模开展对外合作，提出了“努力成为全球一流华文生活书刊出版机构”的发展战略目标。
2000年，轻工社提出了“为了新世纪生活更美好”的出版理念，大量引进生活类图书版权。当年，图书销售码洋冲过1亿元大关。此后，轻工社逐步形成了“以生活为主体，以科技教育为两翼”的图书结构。
在产品具备一定规模后，没有品牌，要继续发展就会比较困难。2000年，轻工社启动品牌工程，加强《瑞丽》的品牌经营。“伴随女性生命的每一阶段”成为瑞丽品牌的一个重要诉求点，不断强化“实用、时尚”的特色，使《瑞丽》得以进一步与其他时尚杂志区别开来。举办瑞丽封面女孩大赛，在各大城市定期推出“美丽研究室”主题沙龙，创刊八周年之际出版世界上尺寸最大的杂志，这一系列活动使瑞丽的品牌认知度和美誉度不断提高。
轻工社图书品牌的建设也取得了成效。“现代人食谱”首开我国生活类高端彩版图书先河，图多字少，二十四开，有足够的阅读舒适度和愉悦性，再加上成系列集中推出，迅速成为品牌产品。
2002年末，解决了生存问题的轻工社，进入“二次创业”阶段，以“同心圆工程”推动产业结构的升级。以品牌产品为核心，向其他媒体和其他产业延伸，进行多媒体整合。例如由瑞丽杂志开发女性门户网站，进入网络广告和服务领域，书刊互动推出《瑞丽》丛书，开发瑞丽手机短信业务等。
通过同心圆工程，一次内容往往可以做八次销售，分别以VCD、报纸、广播、电视、网站、手机、图书、期刊等形态的产品进行销售。例如《天天饮食》、《健康之路》和《旅游黄金线》都具有这种特征。
近期，轻工社图书分社进行了新一轮改革，任命副社长赵丽华为图书分社社长，全面负责图书分社的编印发业务，在图书分社推行品牌产品的项目制运作，从体制和组织层面为同心圆工程提供更多的支撑，并力求改变由多名社领导进行多头管理造成的资源分散和运营效率低下的状况。
这一改革举措，是今年5月份赵济清到日本考察宝股社后提出的。“项目负责人的权力要比较大才能推动同心圆工程，因为各个环节都要由统一的负责人来组织和协调。”赵济清说。在同心圆工程中，编辑和发行都更加重视开发图书的附加价值，开发特色渠道和相关的延伸业务。比如，做美容图书时考虑跟美容企业联合做BtoB营销，例如将《戴隐形眼睛如何化妆》这样的书作为博士伦赠品在眼镜店销售。
在结构调整的同时，轻工社还进行了产业价值链调整，有效地扩大了产业规模。向下游延伸，投资建立了大华弘景期刊发行有限公司。向上游延伸，做模特经纪，出版咨询培训、广告代理等。
据业内权威机构调查数据显示：轻工社生活综合类图书从1999年以来连续四年国内生活类图书市场占有率第一位；食品科技类、大众美食类、服饰类、美容类细分市场占有率均排名第一；生活医学类排名第二，家居装饰类排名第三。
2003年，轻工社期刊和图书销售收入比为7：3.《瑞丽》广告收入和发行收入7：3，这一比例2004年有望达到8：2.数据表明，轻工社已经具备了大众类现代传媒机构的产品结构模式。
体制改革：组织结构调整是关键
在中央“出版业务与经营业务相对独立”的政策指导下，轻工社将出版权与经营权分离，出版社牢牢掌控出版权，经营权则灵活放开，形成了编辑业务与经营业务相对独立的组织架构。出版社实行党委领导下的社长负责制，社长行使国家赋予的出版人权力，拥有出版权、品牌所有权以及对书刊质量控制的一票否决权。在书刊印制、广告、销售等经营层面，实行董事会下的总经理负责制。“十五大”后，轻工社还不断推动组织结构、人才结构和资本结构的调整。
组织结构的调整，对《瑞丽》的发展就起到了历史性的作用。《瑞丽》的创始人是四个女编辑，在创业阶段，她们既要借服装，又要拍片子，还要组稿。但到一定阶段后，这种运作模式就不适应发展的需求了。为了解决进一步发展的问题，轻工社想到了用公司制来改造原有编辑部，并请中国人民大学金融证券研究所设计了组建方案，其中包括设计了一些职工股，以平衡几个创始人的眼前利益和出版社长远发展利益之间的关系。1999年，轻工社先后成立了瑞之梦文化传播公司和北京瑞丽杂志社。杂志社是轻工社的全资事业单位，履行国家赋予的出版权，负责内容的编辑、质量控制和品牌管理；赋予瑞之梦公司经营权，负责杂志的印制、广告销售和品牌拓展等经营活动。
1999年，在出版社成立文化传播公司，当时还是一件很新鲜的事，政策和法规层面没有具体规定可不可以这么做，种种不确定因素很多，因此在很长一段时间内，引起了业内人士的争论。
公司和杂志社的建立，使轻工社得以将出版权和经营权分离，对编辑模式和发行模式进行大刀阔斧的改革。在专业化分工更为明确、经营更注重赢利性的运营模式下，轻工社为瑞丽制定了更清晰的品牌战略，引进了大量的人才，将瑞丽推向了更高层次的市场化运作阶段。
在瑞丽的现行体制下，四个创始人至今都继续留在了轻工社，一人为总编辑，两人为杂志社常务副社长和副社长，一人为杂志社质检室主任，都成为了杂志社管理骨干。《瑞丽》经过九年的发展，在时尚女性刊物市场中，与《ELLE世界时装之苑》、《时尚》共同成为时尚女性刊物的三大品牌。
经过前一阶段的改革，轻工社目前在很多方面都符合了105号文件的要求。如果成为文化体制改革的试点单位，享受到各项税收优惠政策，轻工社一年就能增加几千万元的收入。当前文化体制改革，为企业提供了更好的发展环境，轻工社的改革也将进入新的阶段。
资本运作：推动规模化发展和价值链延长
近几年，在国家政策允许的范围内，轻工社在书刊发行销售经营环节引进外部资金。通过与人民日报报业集团和香港泛华合资的大华传媒集团合作，成立了我国首批被国家批准的合资期刊专业发行公司之一的北京大华弘景期刊销售有限公司，由书刊出版社向发行中盘扩张。
在这一合作中，轻工社主要用瑞丽的发行权和无形资产入股。“这是我想了好几年的事情，去年终于做成了”，说到这件事，赵济清掩饰不住内心的喜悦。
分销放开后，新近进军图书期刊报纸分销市场的大华媒体有限公司，要切入内地分销市场，就必须有强势产品的支撑。而轻工社不仅拥有瑞丽杂志和《都市主妇》等多种期刊，又一心希望通过做发行中盘来摆脱渠道对自身发展的严重制约，因此双方一拍即合，宣布共同投资1亿元打造大华弘景。
大华传媒对赵济清和副社长赵丽华的“二赵”组合的经验和能力十分看好，由她们分别担任董事长和总经理。与很多在做发行中盘的人不同，她们会更了解期刊社的需求和想法。
刚成立一周年的大华弘景的业绩可圈可点，虽然目前代理品种只有16个，但其中经销品种为95％，代销品种为5％，代销品种的实销率是95％。在高端彩印女性杂志细分市场，公司占据了42％的份额。
通过收购二级分销商，大华弘景已拥有4个控股区域销售公司。比起同样在做第三方发行的国铁、华道，大华弘景的日子似乎要松快得多。但投资双方都表示，要用三四年的时间做好各方面的基础工作。近期，大华弘景将启用一个整合了发行、物流、财务等期刊几大作业环节的信息反馈平台，为刊社提供期刊在全国网点分布、销售以及退货回款等多种数据，因此在第三方发行代理业务的竞争中，又多了一个重量级的砝码。
此前，大华弘景还出台了一套极易操作的市场管理制度。“这个行业没有规矩，我们在创立规矩，希望能够推动行业的发展”，大华弘景的经营管理层都强调的专业化水平。据业内人士分析，随着改制的推进，已经成为企业主体的出版企业进行兼并也不是没有可能。随着广告平台和发行平台的搭建，轻工社未来的资本运作也拥有了更多的可能。
运营平台升级：构建适合国情社情的管理体制
“在机构改革里，我们走了一条公司制的道路，但是怎么管理母子公司，我们也走了一些弯路。治理结构跟管理制度的完善是改革中非常重要的内容”“赵济清强调说，”在公司治理结构的问题上，一定要注意国家的政策，国家规定能融资的，我们就融资，国家规定不能融资的，我们就不能融资。“
轻工社在经营业务以模拟公司模式运作的过程中，一度对子公司的管理有些被动。刚开始建子公司的时候，轻工社采取了每个子公司都由社长任董事长的做法，以便能把国有资产管住。公司法规定总经理由董事会任命，副总经和财务经理总经理可以提名，于是轻工社就采取了这样的模式。但后来发现一些跨国公司对控股公司派出财务人员，避免总经理一手遮天，于是轻工社也调整了管理制度。
“当时的做法真是书呆子气，我们也经历过了一个人事与财务没有控制好的阶段。”回忆起当时的情形，赵济清感慨地说，“公司多了，当董事长很累。母子公司改造以后，得用管理制度去控制，不能用人去控制，社长就是一票呀！”
后来，轻工社对母子公司的结构进行了又一轮改造。在人事、财务管理方面，对全资公司、控股公司、相对控股公司和不控股公司进行分类管理，规定控股公司和全资公司的人事、财务都要由母公司派，这样，社长就不一定每个公司都当董事长。
“母公司在管理子公司的时候，进行总体的统筹非常重要。母子公司绝不能理解为分灶吃饭，改革不是一改就灵，一股就灵。得有一套成熟的管理制度。”
子公司建立后，跟集团公司处于相对独立状态，子公司往往会竭力维护和争取自己的当前利益。轻工社强调母子公司基本利益和长远利益要一致，只有集团发展了，才能给子公司创造更宽广的发展平台，子公司利益与集团公司利益发生冲突时，要服从集团公司的利益。此外，轻工社还要求子公司协助集团推进整体发展，例如，要求瑞丽把自己的经营管理模式辐射到轻工社的其他期刊上去。
在微观操作层面，轻工社加强了计划管理，根据集团公司中长期发展战略规划和年度生产经营实际状况，制定年度综合计划，计划制定后，集团公司一切工作围绕计划进行。财务管理制度也随着体制的改革而升级，依据集团公司资本结构的实际情况，执行预决算管理体系，确保财务状况的平稳发展，在把握规模增长的同时，加强对现金流量的控制能力，强化对项目投资的科学分析与判断能力，确保项目投资实现有效的市场回报。
在考核制度方面，轻工社形成了档案工资与岗位工资分离的分配制度，建立了一套以绩效考核为核心，包括总经理年度任职目标考核、年度绩效考核例行内审及离任审计等在内的考核激励机制。
成功的关键：处理好人的问题
出版社改革离不开上上下下的关心和支持，同样，出版社内部也必须处理好各种各样“人”的问题。
“改革中需要班子做到一个声音，我们做到了。”在轻工社主管部门——中国轻工业联合会的支持下，轻工社的副社级干部都是由社长聘任，为减少班子内耗提高班子行动力提供了很好的条件。
为了增强企业造血功能，轻工社采用社会价格广泛引进人才，让有新观念、新知识结构和专业业务能力的人才在关键岗位发挥作用；同时，按照各尽所能的原则发挥原有人才的作用，并制定优惠政策，建立退出岗位人员的保障机制，实行“新人新办法、老人老办法”的人事管理制度。
“改革是有风险的。如果触犯了老职工的利益，可能有人写信告状，可能有人举报，出版社就不可能专心进行改革，因此，必须要把老员工的利益安置好。”
轻工社的薪酬水平经历了从中下到中等再到中上的水平，现有员工中，聘用制与事业制员工比例为6：4，30多名拥有硕士以及MBA学历的人才进入团队，其中不乏留学生和外企人员，年龄在30岁以下人员占到员工总数的65％以上。
轻工社老职工的薪酬从“两张存折”发展到“三张存折”。第一张存折是国家发的基本工资和福利保障。第二张存折是出版社分配的部分，轻工社明确改革不能降低员工的这部分收入。第三张存折，是在公司制体制下，每年从利润中拿出一部分比例分配给老职工。由于出版社年年在发展，第三个存折的基数也就越来越大。
轻工社规定，如果老员工从岗位上下来了，档案工资保持不变。北京市每次下文涨工资，都跟着涨。这两年，轻工社陆续拿出近700万为职工发放住房补贴，第一批解决的就是离退休人员，今年才开始解决在职职工的住房补贴问题。
“在老职工的问题上，我们比较注意利益的驱动，也比较多地去沟通。”有退休的员工眼泪汪汪地对社领导说感谢，说自己现在不工作反倒是一生挣钱最多的时候。尽管这样改革成本较高，但却为轻工社提供了一个良好的内部环境。
在越来越国际化的市场竞争中，人才变得更加重要，因此轻工社把人力资源管理放到了重要的战略位置。“企业的CEO要看得远一点，要更多地去培养员工。今天的投入，没准是三年以后的产出。现在很多社不太管三年以后的事，但如果考核不跟上的话，出版社就成了黄埔军校”，赵济清说。
软件建设：以企业文化立社
企业文化是企业发展的一种重要资源，是企业顺利实现战略步骤和目标的基础。要形成统一的企业文化，企业才能做强做大。这是轻工社经营管理层经过长期摸索后达成的共识。
出版社的改革和发展，需要通过“以人为本”的企业文化建设，促进稳定的内部环境的形成；而创建一支适应市场和现代企业制度，以及与国际化接轨的出版团队，需要建设一种新型的企业文化。轻工社确定以“创新、团队、奋斗、领先”为企业精神，作为企业文化建设的核心。
“轻工社要创造'中国瑞丽'这个品牌，最关键的问题是人才和产品要跟世界接轨，要生产出跟国际竞争的产品，必须要有跟国际接轨的人才，因此，鼓励员工成长为职业经理人就是轻工社企业文化建设的重要内容。”赵济清介绍说。
她发现，直到今天，要老体制下的人说自己不对很难，要新体制下的人说自己不对同样也很难。于是，她自己做错了什么事情，就带头说对不起，她认为勇于认错的员工会更快得到团队的接纳，也为团队进行高效协作和创新提供了前提条件。
2004年，轻工社对中层干部即各子公司的经营管理者们，采取了更能激发他们主动性的正激励考核办法，考核员工制定年度计划和季度计划的能力，以及计划具体实施的效果：写出年度计划与季度计划算过了第一关，接着要看有没有可行性和操作性，以及计划是否都实现。轻工社对实现季度计划的员工进行奖励，如果一年中连续每个季度都完成了季度计划，年底发红包，第二年自动涨工资。这个正激励的考核办法，大大激发了中层干部的积极性和主动性。
赵济清非常强调团队意识。“出版企业是由编辑团队、销售团队和经营团队来共同运作的，在统一的企业文化之下，才能形成有效的组织行动力。如果产品好，体制好，但员工的观念没有改变，照样做不好。过去老体制下，资源是编辑个人垄断，但在新体制下，员工不仅要会解决问题，还要知道哪些资源是要与他人分享的。”
据悉，轻工社9月3日将在人民大会堂举办盛大的50周年社庆大会，届时，将有来自世界各地的合作伙伴出席。轻工社整理了出版社发展史，明年年初将举办一个出版社内部的庆祝会，目的就是趁社庆之际增强员工对出版社历史的了解，增强企业内部的凝聚力。
轻工社几年的改革实践，是一步一步从传统出版事业单位迈向现代出版企业的“凤凰涅”。而眼下中国文化和出版体制改革则是在更广阔的背景下的“凤凰涅”，我们祝福，轻工社在改革潮流的涌动下走得越来越远，我们更加祝福，中国的出版业经过“涅”而获得新生。
